| Exoret_Exordas | Дата: Суббота, 02.Июля.2011, 21:35 | Сообщение # 1 |
|
Группа: Удаленные
| Перемены и сопротивление переменам
«Размышляй о времени и способностях людей, взирая глазами Будды! Освещай сосуд..."
Если вы думаете, что вам трудно измениться, то вы имеете дело с самым трудным уроком в вашей жизни. Но не нужно отказываться от идеи перемен из-за такого сопротивления. Вы можете работать на двух уровнях, чтобы помочь себе выбраться из неудач, одолевающих вас:
1. Сознательно принять ваше сопротивление.
2. Постоянно меняться.
Наблюдайте за собой, смотрите, как вы сопротивляетесь и, несмотря на это, изменяетесь.
Наши действия часто свидетельствуют о том, что мы сопротивляемся. Это может выражаться:
o в перемене темы разговора
o в желании выйти из комнаты, пойти в туалет
o в желании опоздать
o в желании заболеть
o в желании смотреть в сторону или в окно
o в отказе обращать внимание на что-то
o в желании поесть, покурить, выпить
o в желании закончить взаимоотношения
Убеждения. Мы вырастаем с убеждениями, которые в последствие становятся сопротивлением. Вот некоторые из наших ограниченных убеждений:
o мне это не подойдет
o мужчины (женщины) не должны этого делать
o в моей семье так не заведено
o любовь - не для меня, это слишком глупо
o слишком далеко ехать
o слишком дорого
o займет массу времени
o я в это не верю
o я не такой (такая)
ОНИ. Мы раздаем свою силу другим и используем это как предлог, чтобы сопротивляться переменам. У нас в голове следующие идеи:
o момент не подходит
o "они" не позволят мне измениться
o у меня нет нужного учителя книги, класса и т.д.
o мой врач говорит иначе
o это их вина
o сначала они должны измениться
o они не понимают
o это против моих убеждений, религии, философии
Мы думаем о самих себе:
o слишком стара(а)
o слишком молод
o слишком толстый
o слишком худой
o слишком маленький
o слишком ленивый
o слишком сильный
o слишком слабый
o слишком глупый
o слишком бедный
o слишком серьезный
o может все это не для меня
Самое большое сопротивление в нас из-за страха - страха перед неизвестным. Послушайте себя:
o я не готов(а)
o у меня ничего не получится
o а что скажут соседи?
o я не хочу открывать эту "банку с червями"
o а какова будет реакция моих родителей
(мужа, жены, бабушки и т.д.)
o я знаю чересчур мало
o а что если я сделаю себе больно?
o я не хочу, чтобы другие знали о моих проблемах
o я не хочу говорить об этом
o слишком трудно
o мне не хватает денег
o я потеряю своих друзей
o я никому не доверяю
o я недостаточно хорош(а) для этого...
Сопротивление переменам и его преодоление
Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad), консультант по менеджменту свойства, исполнительный директор Total Performance Scorecard, Inc.
Несмотря на значимость перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под опасность привычные идеи и представления. Тем не менее есть способы, которые разрешают решить делему сопротивления переменам.
Несмотря на значимость перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под опасность привычные идеи и представления. Обстоятельств для этого много: разочарования, связанные с плохим прошедшим опытом, ужас перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и остальные.
В организации существует два типа людей:
1. Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они сопротивляются, злятся и часто впадают в депрессию.
2. Люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.
Сопротивление оказывается в особенности мощным на начальной стадии реализации перемен, потому что некие люди ощущают себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как опасность. Появляются конфликты, участники которых частенько вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:
У нас и так отлично выходит — почему необходимо что-то поменять?
Мы уже — фавориты рынка.
С организационной точки зрения это полностью нереально.
Мы постоянно работали конкретно так, и у нас не было никаких заморочек.
Сейчас мы очень заняты, чтоб это затевать.
Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?
Так ли это нужно? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не выходило.
Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
Прекратите! Это никогда не будет работать.
Это противоречит нашим принципам.
Наша организация очень мала для этого.
Это ничем не обосновано.
Я знаю, что это не получится.
Если вы желаете, то можете поразмыслить об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.
По мнению Джеймса О'Тула [O'Tool, 1996], есть много обстоятельств, по которым люди сопротивляются переменам. Приведем тут этот перечень из тридцати трех обстоятельств.
1. Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.
2. Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: обосновывать свою правоту обязаны сторонники перемен.
3. Инерция: требуется значимая энергия, чтоб изменить курс.
4. Удовлетворенность: многим людям нравится имеющееся положение вещей.
5. Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.
6. ужас: люди боятся неизвестного.
7. Собственные интересы: перемены могут быть хороши для остальных, но не для нас.
8. Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.
9. Шок грядущего: перемен очень много, и мы начинаем им сопротивляться.
10. Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
11. Нехватка знаний: мы не знаем, как и что поменять.
12. Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
13. Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.
14. Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными.
15. умнейший индивидум против групповой посредственности: те из нас, кого не различает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен.
16. Амбиции: влиятельные люди не хотят признать, что они ошибались.
17. Сиюминутная ориентация: люди желают получить итог немедленно.
18. Близорукость: мы не способны узреть, что в перспективе перемены полезны для нас.
19. Лунатизм: большая часть из нас не соображают, какой дорогой идут.
20. «Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.
21. Коллективные фантазии: мы частенько не учитываем настоящий опыт и находимся в плену предвзятых мнений.
22. Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто желает перемен, — заблуждаются.
23. Заблуждение исключительности: перемены могут работать для остальных, но мы от них отличаемся.
24. Идеология: у нас различное мировоззрение и ценности.
25. Институционализм: индивиды могут изменяться, а коллективы — нет.
26. Natura no facit saltum — Природа не любит скачков.
27. Добродетель мощных: кто мы такие, чтоб ставить под колебание решения фаворитов, которые избрали сегодняшний курс.
28. У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большая часть — перемены.
29. Детерминизм: удачные перемены по плану невозможны — все идет естественным методом.
30. Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет дела к практике.
31. Привычка.
32. Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.
33. Бездумность.
Многие подобные реакции могут полностью приостановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Частенько можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:
1. Пассивность. Люди информированы о новейших планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это частенько выражается в таковых комментариях: «Что за нелепая мысль? Кто её придумал? Это точно не будет у нас работать».
3. злоба. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
4. Переговоры. Люди пробуют придти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на малые перемены и частично принимая программу перемен.
5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на пере мены. Итог — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а время от времени — депрессия.
6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Сейчас вы частенько слышите: «Да, это работает! Нужно было еще ранее начинать».
Эти стадии необходимо впору замечать, чтоб воспринимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры обязаны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать нехорошие представления служащих. На стадиях отрицания, злобы и переговоров управлению следует занять более жесткую позицию. Необходимо скоро замечать конфигурации в настроении служащих и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью воспринимает перемены, необходимо завлекать к реализации программы как можно ранее.
Джон Коттер [Kotter, 1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большая часть людей желает получить ответы на многие вопросы, к примеру:
Что это означает для меня?
Что это означает для моих друзей?
Что это означает для организации?
Какие есть альтернативы?
Есть ли что-то наилучшее?
Если придется работать по-другому, смогу ли я?
Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
Мне необходимо будет чем-то пожертвовать? Чем конкретно? Что я чувствую по этому поводу?
вправду ли я верю, что перемены необходимы?
вправду ли я верю тому, что будет в будущем?
Есть ли правильное направление, в котором мы обязаны двигаться?
Может быть, остальные пробуют что-то получить за мой счет?
Непонимание — это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных обстоятельств того, почему люди не изменяются. Внизу приведены более распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заранее просит конфигураций. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен частенько мешает нехорошая организация процесса коммуникаций и неточная либо неверная информация. Макколл считает, что это частенько происходит из-за того, что люди не желают слушать и воспринимать представления остальных либо обратную связь от них.
Почему люди не хотят изменяться
Отсутствие обратной связи
Не соображают
Не слушают
Не верят
Не принимают
Людей пробуют вынудить признать их ошибки и недочеты
Не соответствуют представлениям о себе
Намеренно не слышат
Все принимают очень близко к сердцу
Склонны к чрезмерным реакциям
С трудом воспринимают критику
Не верят в искренние мотивы остальных
Источник не вызывает доверия
остальные не знают, какой я на самом деле
Боязнь, что противные факты окажутся правдой
Гордость
Выгодно все бросить по-старому
необходимо много времени и энергии
издержки превосходят вероятные выгоды
Это навязано извне
Лично не участвуют в переменах
Неясно, что поменять
необходимо отрешиться от чего-то ценного
Нет примеров, образцов для подражания
Подходит сегодняшний метод работы
Нет поддержки
Нет стимула для перемен
Запуганы другими
очень заняты
Боязнь неудачи
очень ленивы
Боязнь оказаться в уязвимом положении
Уверенность в своей правоте
Желание нравиться иным сотрудникам
Перемены подрывают уверенность в себе
На базе собственного опыта внедрения перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. См. Текст ниже. Эти правила используются, чтоб показать менеджерам и сотрудникам, что им необходимо «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы характеристик деятельности.
Что необходимо делать, чтоб сделать сопротивление переменам
1. Игнорируйте топ-менеджеров и остальных ключевых лиц, когда принимаете решения о существенных переменах. Держите решения в секрете, а позже величественно и нежданно объявляйте о них.
2. Распространяйте ложную информацию о том, что, почему и как будет изменяться в организации, не рассказывайте о последствиях перемен, а еще лучше вообще не давайте никакой информации. Молчите либо высказывайтесь двусмысленно. Не обсуждайте с людьми, вовлеченными в перемены, необходимость, полезность и положительные последствия перемен. Позаботьтесь о том, чтоб люди не считали программу перемен принципиальной.
3. Создайте атмосферу ужаса и недоверия. Стимулируйте эгоизм и продолжайте работать старыми методами и способами, используйте прежние нормы.
4. Вы все понимаете лучше остальных и желаете, чтоб так все и оставалось. Информация — это власть, не правда ли? Поэтому позаботьтесь, чтоб никто не знал больше, чем вы. Не делитесь своими знаниями с остальными и запретите это делать иным работникам. Поощряйте их раз за разом «изобретать велосипед». Используйте принцип «разделяй и властвуй».
5. Не обращайте внимания на развитие у ваших служащих навыков, которые им понадобятся в новейших условиях. Пусть они сами о себе поразмыслят. Позаботьтесь о том, чтоб люди не знали, как работает организация и как удовлетворять желания клиентов. Не давайте им способности воспринимать решения о тех действиях, за которые они несут ответственность.
6. Наказывайте и ругайте людей, предложивших отличные идеи. Разрешите работникам критиковать идеи друг друга. Резко ругайте их и ни в коем случае не хвалите.
7. Не проявляйте мягкости, не принимайте во внимание личные амбиции работников в ходе перемен. Их предпочтения и интересы не имеют никакого значения. Они сами обязаны о себе заботиться.
8. Не прощайте ошибок, даже маленьких. Резко ругайте людей, допустивших ошибки, и первым набрасывайтесь на них. Отдайте понять, что за ошибки их могут уволить, перевести на другую должность либо еще как-нибудь наказать.
9. Игнорируйте людей, которые сопротивляются переменам либо критикуют их. Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление.
10. сходу начинайте масштабные перемены с решения более сложных заморочек.
Тем не менее есть принципиальные способы, которые разрешают решать делему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:
Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен. Развивайте у служащих уверенность в собственных силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и воплотить их в работе так, чтоб это способствовало осуществлению общих целей организации.
Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных характеристик и связанных с ней переменах. Не считая того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Верно объясняйте, как долго будут длиться перемены, каковы будут их последствия. Давай те работникам своевременную информацию. Молчание управления порождает сомнения и распространение слухов, которые подрыва ют доверие к менеджерам. Не сообщайте сходу очень много информации, так как работникам необходимо время, чтоб её «переварить».
Поддерживайте аргументированные предложения.
Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.
Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давай те детальные ответы на их возражения.
Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтригованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.
Если сопротивление очень мощное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства служащих, приостановите проект.
Нейтрализуйте ужас и недоверие: они мешают сотрудникам обучаться новому.
По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от ужаса и недоверия помогают:
Предсказуемость. Как может быть, информируйте служащих о том, что и когда с ними произойдет.
Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те либо другие деяния, в особенности те, которые вызывают тревогу.
Контроль. Как может быть, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Отдайте им возможность воспринимать решения о своем будущем.
Сочувствие. Демонстрируйте роль и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и денежным затруднениям, с которыми сталкиваются работники.
Есть и остальные способы мотивации и стимулирования перемен:
1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам либо нет.
2. Покажите, почему необходимы перемены: компанию необходимо убедить, что это вправду необходимо. Популярный метод сделать это — сопоставить компанию с её успешными конкурентами.
3. принципиальные предложения обязаны быть основаны на убедительных фактах, чтоб сотрудникам было понятно, что они приведут к естественным улучшениям. Представленное решение обязано быть четким.
4. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для данной цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте служащих и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.
5. Введите новейшие программы обучения, которые помогут людям развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и остальные.
6. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — значительные причины фурора всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен зависит не лишь от её свойства, но и от её принятия сотрудниками. Тут имеется в виду отлично популярная формула: результативность = качество X принятие
7. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.
8 Помните о следующих соображениях [Senge, 1990]:
значительные перемены вряд ли возможны, если их направляют только топ-менеджеры.
Циничное отношение к проекту почаще всего развивается тогда, когда генеральный директор делает громогласные заявления и «спущенная сверху программа» отвлекает сотрудника от воплощения настоящих перемен.
Поддержка топ-менеджеров не решает всех заморочек, связанных с настоящим принятием перемен сотрудниками и необходимостью обучаться новым способам работы. Если руководители действуют не мудро, это понижает популярность программы перемен и желание служащих обучаться новому.
9. Начинайте процесс неизменного совершенствования, обучения и развития с высшего уровня менеджмента, а позже, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.
10. Устраните то, что оказывает негативное действие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты частенько тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, употребляют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию», избегают новейших заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, необходимо убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а может быть, вообще удалить из организации. Необходимо предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт указывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не обязаны колебаться — необходимо воспринимать меры!
Перечень литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru
Источник...
Сообщение отредактировал |
| |
| |
